不確実な環境での研究の卓越性の育成

2015年5月、私たち全員が考古学部で学者として働いていたフリンダース大学は、発表された論文と生み出された助成金の観点から、スタッフの最低基準を設定することを計画していました。 これらの計画は、私たちの学術組合によって発表され、地元の報道機関で取り上げられました。

当時、アデレードに本拠を置く大学の上級管理職は、Excellence in Research Australia（ERA）という名前の連邦政府プログラムにますます注目を集めていました。 2010年に設立されたこのスキームは、全国的な研究の質を高めることを目的とした評価を行っていた。 最初の完全な評価は2010年に行われ、その後のラウンドは2012年、2015年、2018年に続きました。

ERAは、英国のResearch Excellence Frameworkなど、国際的に同様の評価演習をモデルにしています。 出版物の質、研究収入の量と種類、および学術的評価のさまざまな尺度の観点から測定される研究成果に従って、大学の各分野を評価します。

実際には、これは、研究成果を評価するための定量的測定への依存度が高まることを意味します。

Flindersが提案する研究の期待は、学者の年功序列と専門分野によって異なります。 出版物と研究収入の最小しきい値は、スタッフ1人あたりの平均出版物数と、2010年と2012年の2回のERAラウンドで収集されたデータに基づいて各分野​​が全国的に受け取った資金の平均額に基づいています。 、これは、毎年、教授（「レベルE」、最高の分類レベル）が少なくとも3つの出版物を作成し、少なくとも40,000豪ドルの研究収入（2015年にはほぼ米国に相当）を生み出すことが期待されていたことを意味します。 32,000ドル）。 ただし、「レベルB」の講師の場合、1年に1冊の出版物を作成し、わずか5,000ドルを調達するだけで十分でした。

大学への公的資金はこれらのERAの結果に結びつく可能性が高くなっているように思われましたが、これはまだ実現していません。 生き残るために、すべてのオーストラリアの大学は、研究の質を高めるための戦略の一環として、このような期待を抱いていました。

変化する学界

研究の期待に対する私たちの部門の最初の反応は、恐れ、怒り、抵抗、混乱でした。 これらの感情は、最初は廊下やコーヒーを飲みながらの非公式な話し合いに現れ、すぐに私たちの部門の会議を支配しました。

私たちは、提案の存在自体が、以前は考慮されていなかった方法で個々の学者に彼らの業績の責任を負わせることに移行したことを示しているのではないかと懸念していました。 私たちは評価プロセスについて心配し、さまざまなシナリオとそれらがもたらす影響に夢中になりました。 たとえば、単著と多著の出版物と助成金の提案は、個人の研究成果にどのようにカウントされ、ジャーナルの品質と引用率はどうなりますか？

研究成果の期待に応えられなかった個人はどうなるのかと自問自答しました。 大学全体の多くのスタッフは、これらの提案された変更は、彼らの教育責任のために研究活動が苦しんでいたスタッフにペナルティを課すだろうと感じました。

私たち自身の考古学の分野では、ERAフレームワークの観点から私たちの部門の弱点についてすでに数年前から議論してきました。 この分野での私たちの大学の以前のERAランキングは、「世界標準を下回る」と分類された、冷静な2（5つのうち）でした。 部門として、質の異なる低レベルの論文（「バニティプレス」の記事を含み、その出版費用は著者が負担します）が多すぎて、研究収入が不十分で一貫性がありませんでした。

これらの問題のいくつかを克服するための道を進んでいましたが、次のERAラウンドの部門としてそれらに対処するための戦略的計画をまだ策定していませんでした。

最終的に、提案された研究期待は大学（スタッフとの協議の後に異なる措置を決定した）によって採用されませんでしたが、それらは私たちを行動に駆り立てました。 提案された対策を利用して、過去5年間のパフォーマンスに焦点を当て、個々の研究者としてのベンチマークを行うことにしました。 結果はがっかりしました。 一部のスタッフは、以前に私たちの主要な国家資金提供機関であるオーストラリア研究評議会（ARC）から助成金を受け取っていましたが、ベンチマークの時点では誰も助成金を持っていませんでした。

私たちのほとんどは、監督された博士課程の学生の数の設定された目標を上回っていましたが、大多数は 以下の出版物の目標。 ERAランキングと、大学が話し合った提案された研究成果指標の両方によると、私たちは優秀ではありませんでした。実際、私たちはそれから遠く離れていました。

私たちはこの問題にグループとして正面から向き合うことにしました。 私たちの最初の会議は、残忍で、正直で、協力的で、透明性がありました。 人々は経営陣を欺いたり、文書内の数字の創造的な使用の背後に隠れたりすることはできるかもしれませんが、彼らの前のテーブルの向こう側に座っている同僚を欺くことはできないことを認識しました。

幸い、以前のERAラウンドに対応して、すべてのスタッフが平等に研究を行う機会を確保するために、教育の負荷を減らし、独自のワークロード均等化式を開発していました。

応答

一連の戦略会議では、2つの重要なことについて話し合いました。それは、集合体としての将来のERAランキングを改善する方法と、大学の予想される内部目標に沿って個々のスタッフの個人的なパフォーマンスを改善する方法です。 私たちの応答には3つのストランドがありました。

まず、研究チームを編成し、一連のワークショップを開催して、当部門の既存の作業と今後の研究プロジェクトを網羅した研究テーマを定義しました。 これらのテーマには、19世紀のフロンティア紛争の考古学や植民地主義などのトピックが含まれていました。 「グリーンフィールド」考古学。これまで研究されていなかった地域の遺跡を見つけることを目的としています。 そして、先住民の世界観と考古学の理論と実践との間の認識されていない分離を是正するための新しい概念的枠組みと方法の開発。

第二に、ほとんどの学術スタッフは、提案された研究の期待に従って、自分のレベルの最小の出版指標を満たし、学際的な分野で最高ランクのジャーナルを目指すことに同意しました。 これは、ERAで「カウント」されたアウトレットで明示的に公開しようとすることを意味しました。 実際には、これは、引用数とリーチが高いジャーナル（上位四分位にScimagoジャーナルランクインジケーターがあるジャーナル）をターゲットにすることを意味しました。 このアプローチは、ほとんどの編集された本や本の章から、そしてコミュニティや地元の出版社から私たちを遠ざけ、虚栄心の出版社の使用を思いとどまらせました。

第三に、そしておそらく最も重要なこととして、私たちはそれぞれ、次の3年間、個別に、または研究チームの一部として、毎年1つの競争力のある国家助成金申請書を提出することに同意しました。 これらのアプリケーションを一緒に開発し、お互いのアプリケーションをワークショップしてすべての提出物の品質を向上させることにより、成功の可能性を高めました。

ERAフレームワークで好意的に数えられる尊敬のマーカーの1つは、全国的に競争力のある研究員です。 そこで私たちは、ARCが資金提供するフェローシップの潜在的に優れた候補者であると考えた、または授与されたばかりの学者を積極的に誘致することにも着手しました。

団結力があり、協力的で協力的なチームとして、私たちは、自分の個々の指標だけでなく、協力的な環境に貢献し、チームの成功を高める、良い同僚になると思われる人々を意図的にターゲットにしました。 これらの学者は、共同で成果の高い研究環境で働くというアイデアに魅了されました。 2015年、2016年、2017年に毎年1名ずつ、3名の新しい研究員が加わりました。その後、それぞれに任期が与えられました。

これが2015年から2020年までの5年間の研究戦略となりました。2015年半ばに新しい研究副学長が大学に加わり、私たちのビジョンに対する支持を得ました。 毎年の終わりに、私たちはグループとして集まり、進捗状況を率直に評価し、新しいアイデアをブレインストーミングしました。 年次報告書は、研究のために私たちの学部長と副首相に回覧されました。

同時に、私たちの大学は独自の戦略を強化していました。 新しい副学長と新しい一連の目標は、2018年に、私たちの大学が自主的および非自発的な冗長性と学術および行政単位の再編成を含む大規模なリストラを経たことを意味しました。 これは不確実性と失業の恐れを引き起こしました—そしてそれは全体的にわずかに多くの学問的地位をもたらしましたが、それは教育と研究、研究のみと教育専門家の役割の間のバランスを変えました。

影響は何でしたか？

目がくらむほど明白に思えたことを実行することで、生産的な研究環境のすべての古典的な要素を再現しました。研究に利用できる時間を意図的に最大化しました。 その時間を使って、共通の目的に焦点を合わせました。 そして、私たちは共同で管理され、共同で主導される集合的な環境を作り上げました。

その結果、私たちは現在、大学の上級管理職から、そして私たち自身からもサクセスストーリーと見なされています。 チームとして独自の研究指標とベンチマークを作成することにより、私たちは学術スタッフの再編から身を守り、グループとしての成果を増やしました。 2022年の初めに、私たち全員が1つ以上のARC助成金を持っていました。 過去5年間で、ARCの資金で12,838,662ドルを調達しました。 チームプロジェクトからの共同出版は、2015年以降、各自の成果が増加し、作成した記事の数が3倍になったことを意味します。出版物の品質も向上しました。2015年には、発行したジャーナルの16％のみが学術データベースScopusにリストされているタイトルの上位10％。 今日、その数字は44％です。 今日、私たちは戦略を必要としません。 既存の研究文化を維持する必要があります。

どこかで、私たちの懲戒処分は、私たちの大学との真のコラボレーションに変わりました。 過去数年間、私たちは施設の改修を通じて継続的な支援を受けてきました。 海洋考古学者のための新しいアルミボートと新しい四輪駆動車の購入。 そして、3.5の新しいポジションの提供。そのうちの2つは、ARCによって新たに資金提供された研究員のためのものでした。 大学のサポートは、私たちの継続的な成功に不可欠です。

全体として、メトリクスは、私たちが以前よりも資金調達ゲームを上手くプレイしていることを示しています。 私たちはより多くを申請し、より頻繁に成功します。 この軌跡は、私たちの自信に大きな変化をもたらしました。 私たちは（密かに）資金調達可能なARC助成金申請書を作成できないと考えていたところから、優れた申請書を作成できることを理解し、これらのスキルをお互いの申請書と自分の申請書に適用しました。 その結果、私たち全員がはるかに大きなプレッシャーの下で働いていますが、より生産的で協力的であることは私たちの生存戦略です。 大規模な研究プロジェクトを実施する時間を確保するために、助成金申請書で教育救済を申請します。 私たちの研究環境（資金提供または出版物によって評価される）はより堅牢であり、私たちの大学からの重要な財政的支援が含まれています。

私たちのメッセージは単純です。チームとして働くことで（そして起こりうる課題を予測することで）、今日存在する不安定な学術環境でも繁栄することができます。 オーストラリアの高等教育環境は依然として脆弱で不確実ですが、他の人々への私たちのアドバイスは、率直にそして一緒に問題に直面することです。 継続的で建設的なコラボレーションは、これらの不安定な時代にこれまで以上に価値があります。そのため、単独で行うのではなく、あなたを助けてくれる人、あなたが助けてくれる人を見つけて、共同ソリューションに協力してください。